Wat de medewerkers aangaat

‘Beslissingen die medewerkers aangaan, moeten in een debat met alle werknemers worden besproken’

Het is waarschijnlijk één van de meest gehoorde klachten bij de koffie-automaat: medewerkers die vinden dat hun managers beslissingen over hen nemen in plaats van met hen. Er wordt in Nederland namelijk wel veel met werknemers gepraat, maar er wordt weinig geluisterd. En als er wordt geluisterd, is het eindresultaat meestal een slap compromis waar niemand blij van wordt.
Ik ben daarom warm pleitbezorger van het organiseren van scherpe debatten over concrete voorstellen met alle medewerkers. Prima dat we de klant centraal willen stellen, maar wat gaan we nu concreet invoeren? En wie is daar voor, en wie is tegen?

Je knalt de auto zo hard mogelijk tegen de muur

Ik vergelijk een debat wel eens met het testen van de veiligheid van auto’s. Daar ga je ook niet heel voorzichtig eerst met 10 kilometer per uur tegen een muur botsen om te kijken wat er gebeurt. Je knalt de auto zo hard mogelijk tegen de muur. Wat blijft er dan over van de crash test dummies? Een debat werkt precies zo: je gaat er met gestrekt been in en kijkt wat er overblijft van je mooie plan.

En omdat ik graag zelf het goede voorbeeld geef, wil ik u in dit artikel meenemen in de voors en tegens van mijn eigen voorstel: beslissingen die medewerkers aangaan, moeten in een debat met alle werknemers worden besproken.

De voorstanders

Voorstanders menen dat het MT of de CEO in zijn eentje nooit alle gevolgen van een besluit kan overzien. Door middel van een debat met alle medewerkers die bij het besluit zijn betrokken, maak je gebruik van de wisdom of the crowd. Je krijgt op die manier veel meer informatie boven tafel. Wie kan er nou beter beoordelen of Het Nieuwe Werken past bij het dagelijks werk van een psycholoog dan die psycholoog zelf?

Als een idee van het MT briljant is, dan zullen alle medewerkers voor stemmen, en weet je gelijk dat het plan op brede instemming kan rekenen. Je kunt zonder zorgen aan de slag. Als iedereen tegen is, leer je direct welke inschattingsfouten je hebt gemaakt. En voorkom je pijnlijke blunders, zoals het onzalige plan bij de ING om de topman om topman Ralph Hamers een forse salarisverhoging te geven, terwijl het personeel er amper op vooruitging. En als de stemming 50/50 is, hoor je alle argumenten aan en neem je in het bijzijn van iedereen een besluit voor of tegen. Iedereen snapt dan dat dat besluit lastig was. Zo dwing je veel meer respect af dan een besluit dat je neemt in de boardroom.

Je weet gelijk of het plan op brede steun kan rekenen

Door je idee te toetsen middels een debat krijg je ook allerlei suggesties ter verbetering. Medewerkers zien veel meer gebeuren op de werkvloer, in het contact met klanten en de onderlinge samenwerking. Er is hen veel aan gelegen om uw plan beter te maken. Zij moeten het immers gaan uitvoeren.

Een debat is ook een buitengewoon efficiënt middel. In plaats van ellenlange vergaderingen heb je nu in amper 20 minuten alle argumenten op tafel. Omdat iedereen aanwezig is, hoef je ook geen tijd te steken in voorlichtingscampagnes. Een debat met alle betrokkenen levert een besluit op waar dat iedereen snapt. Dat voorkomt ook dat mensen hun hakken in het zand gaan zetten of zelfs gaan ‘muiten’. Dat is pure winst. En er is meestal nog gelachen ook.

De tegenstanders

De tegenstanders vinden juist dat in debat gaan met medewerkers veel tijd gaat kosten. Om over ieder voorstel met iedereen te gaan debatteren, zorgt voor een enorme kostenpost. Om het geluid van de werkvloer te horen, hebben we al een prima instrument: de Ondernemingsraad. Die voert genoeg debatten met de bestuurder.

Een debat ondergraaft ook de autoriteit van het MT. Echte leiders weten wat er nodig is. Kijk maar naar CEO’s als Steve Jobs of Elon Musk. Denk maar niet dat die hun producten eerst aan hun medewerkers voorlegden om er iets van te vinden. Nee, zij toonden juist lef door tegen de stroom in te durven werken. Wie het niet eens is met het beleid, zoekt maar elders een baan.

Daarnaast is het een illusie dat je over alles zou moeten debatteren. Heeft het zin om met de vulploeg te debatteren over hoe je de pakken hagelslag in de schappen moet zetten? Gaan we iedere ochtend debatteren of we de vla links of rechts van de melk zetten? Het is juist goed dat er een heldere taakverdeling is: het management denkt na over het werk, de werkvloer voert dat uit.

Zij toonden juist lef door tegen de stroom in te gaan

Wie vooruit wil, moet soms impopulaire maatregelen durven nemen. Als we de zelfscankassa’s bij de Albert Hein aan de medewerkers hadden voorgelegd, zouden alle cassières tegen stemmen. Toch zijn de klanten inmiddels erg blij met deze innovatie. In de politiek zie je hetzelfde: het afschaffen van plastic tasjes was een geweldige stap voor het milieu, maar als we dat hadden gevraagd aan klanten en winkeliers, hadden we dat besluit nooit durven nemen. Dat zien we ook in Zwitserland: daar zijn meer dan 400 referenda gehouden. 90 procent van de voorstellen heeft het niet gered.

De praktijk

Waterschap De Dommel is wat mij betreft het schoolvoorbeeld van deze stelling. Daar organiseren ze jaarlijks een groot debat met alle medewerkers over alle denkbare kwesties. Zelfs hun gebouw in het Brabantse Boxtel is zo ingericht dat iedereen bij elkaar kan komen. Ze staan steevast hoog in de lijstjes van medewerkerstevredenheid.

En natuurlijk zijn er andere mogelijkheden om rekening te houden met de mening van medewerkers. Zo kunt u ook het televisieprogramma Undercover Boss in uw organisatie uitvoeren. De hoogste baas gaat dan onherkenbaar aan de slag op de werkvloer. Het liefst in een ‘lage’ functie als conciërge, bediende of inpakker. Hij ervaart zo hoe het is om ‘onderaan’ de pikorde te staan en kan vrijuit praten met medewerkers. Dat levert altijd verrassende inzichten en nieuwe ideeën op.

‘Elk probleem kun je oplossen door te luisteren’. Bij veel organisaties doen ze dat pas als het water ze aan de lippen staat.

In Singapore hebben ze een interessante variant om hun ideeën te testen. Daar gaan ze bij een nieuw voorstel eerst op minstens vijf plekken buiten hun eigen stad kijken hoe ze het daar hebben aangepakt. In plaats van te debatteren over de voors- en tegens van een vliegveld in zee, bezoeken ze vijf van die vliegvelden. Ze observeren nauwkeurig welke kinderziektes er waren, wat er goed gaat, welke lessen de mensen ter plaatse hebben geleerd en welke technieken in de praktijk werken. En met die kennis nemen ze dan een afgewogen besluit.

Richard Branson zei eens: ‘Elk probleem kun je oplossen door te luisteren’. Bij veel organisaties doen ze dat pas als het water ze aan de lippen staat. Ik hoop dat het in uw organisatie niet zover hoeft te komen. Denk na over de manier waarop u de kennis en ervaring van uw medewerkers kunt inzetten.

Zet stoelen neer in de grootste zaal die u kunt vinden, bedenk scherpe stellingen en voer het debat. Willen alle voorstanders nu opstaan?

Gijs Weenink